Ledarskap

Frågeställning

Ledarskap, vad innebär det egentligen? Vilka egenskaper är det som skapar en bra ledare? Vad är syftet med en ledare? Varför behövs det en? Hur mäter man en bra ledare? Vad blir konsekvensen av dåligt eller bristande (mediokert) ledarskap? Vilka ledningssystem eller metoder behöver användas för att skapa en framgångsrik organisation? Hur stor betydelse har en företagskultur?  Det är många frågor som alla är relevanta. Dessa har vi frågat oss samt diskuterat kring för att få en bättre förståelse kring ledarskap och vad vi alla eventuellt kan göra för att höja nivån på ledarskap.

Vad är syftet med att ha en ledare?

Ett typisk Wikipedia svar skulle vara något i denna stil. Syftet med en bra ledare är att inspirera och vägleda sitt team mot gemensamma mål på ett effektivt sätt. En bra ledare skapar en positiv arbetsmiljö där medarbetare känner sig värdefulla, motiverade och engagerade. Genom att utnyttja teamets samlade styrkor och främja samarbete bidrar ledaren till organisationens övergripande framgång och utveckling. Låter kanske enkelt nog, men det är när vi gräver djupare som vi får de svar som kommer ge oss större förståelse.

Hur mäter man en bra ledare?

Att mäta saker är inte enkelt när det inte finns tydliga data. När det gäller ledarskap så är det svårt att få direkta svar. En delanledning är att initiativ och satsningar ibland tar flera år innan man får någon tydlig bild på vilka resultat det har gett. Det gör det svårt att bedöma om en ledare presterar bra eller inte. Sedan så finns det inga resultat att jämföra med, vi kommer aldrig att veta vad resultatet hade varit med en annan ledare i stället.

Du kommer förmodligen inte märka om ett team under en längre period ger ett minskat resultat på 15–20%. Eftersom ingen organisation är statisk och saker förändras så kommer minskningen på resultat att kunna kamoufleras med orsaker som högre arbetsbelastning eller ändrad organisation och arbetsuppgifter för gruppen. Tappet i effektivitet kommer förmodligen i stället kompenseras med förstärkning i teamet. Desto större team desto mer kan det kamoufleras. Det är ännu svårare att mätas om teamet är nybildat och det inte finns tydliga benchmark om vad som kan förväntas.

Beroende på verkningsgraden i nuläget, kan en procentuell ökning i output med en högpresterande ledare åstadkommas. På samma sätt som det första exemplet så kan det vara svårt att se. Det kanske bara dröjde innan det blev rimligt med förstärkning till teamet. I mer statiska situationer är det svårare att kamouflera förändringar, men det är också där som det sannolikt också är en lägre verkningsgrad.

Så vilka tecken kan man då kolla på för att få en förståelse för hur väl någon presterar i en ledarroll? Vi tror att man kan göra det genom att ställa sig ett antal frågor i linje med vad en ledare ska åstadkomma. Några tolkningar kring bedömningen av svaren; Finns inte svaren är vi på en dålig nivå. Finns dem, men är enligt bästa praxis för den typen av team är vi på en medelnivå. Om vi däremot vill ha extra bra ledare behöver svaren innehålla egna slutsatser och idéer med underbyggda logiska argument som kan ifrågasättas utan att dem faller sönder.

• Vilka actions har ledaren tagit för att skapa en bättre arbetsmiljö och varför leder dem till en bättre arbetsmiljö?
• På vilka sätt inspirerar ledaren till en högre prestation och arbetsmoral?
• Vilka hinder för effektivt arbete har ledaren röjt undan?
• Hur stora delar av arbetet läggs på att göra arbetet bättre och/eller effektivare i framtiden? Vilka resultat kommer det att ge framåt?
• Hur hanterar ledaren medarbetares svagheter och styrkor? Underprestation måste förmedlas tydligt och konstruktivt. Höga prestationer måste erkännas och visas uppskattning för.
• Hur bidrar allt detta till organisationens övergripande mål?

Vad krävs för att vara en bra ledare?

Framtidsinställning 

Om man börjar från toppen på en organisation så ser vi att det behövs ett tydligt syfte. Detta börjar med den som leder organisationen. Våra erfarenheter pekar på att det finns en del olika typer av ledarskap. Nedan är en hypotetisk matris som vi tycker beskriver ledares framtidsutsikter. Detta gäller också för ledare längre ner i organisationen, men blir mer eller mindre svårt beroende på hur toppen agerar.

Framtidsinställning	Definitiv	Odefinierad
Optimistisk	1	2
Pessimistisk	3	4

 

1. Definitiv Optimistisk: Den definitiva optimisten tror att framtiden är i viss grad förutsägbar och att positiva resultat kan uppnås genom planering och målmedvetet arbete. Detta resulterar i följande;

• Har en tydlig bild av vad de vill uppnå.
• Skapar detaljerade planer för hur dem ska nå sina mål.
• Är övertygade om att deras ansträngningar kommer att leda till framgång.
• Tar initiativ och driver utvecklingen framåt.

2. Odefinierad Optimistisk: Den odefinierade optimisten ser framtiden som osäker men har en positiv inställning till att saker och ting kommer att lösa sig till det bästa.

• Är öppen för förändringar och anpassar sig lätt.
• Tror på att möjligheter kommer att uppstå, även utan en konkret plan.
• Lever i nuet och tar saker som de kommer.
• Hanterar motgångar med en positiv attityd.

3. Definitiv Pessimistisk: Den definitiva pessimisten tror att framtiden är förutsägbar men förväntar sig negativa resultat trots sina ansträngningar.

• Känner att negativa utfall är oundvikliga.
• Kan planera för framtiden men med låga förväntningar.
• Tar beslut baserade på att minimera förluster snarare än att maximera vinster.
• Ser främst de problem som kan uppstå.

4. Odefinierad Pessimistisk: Den odefinierade pessimisten ser framtiden som osäker och förväntar sig att oförutsedda negativa händelser kommer att inträffa.

• Upplever ofta ångest över det okända.
• Kan ha svårt att ta initiativ på grund av rädsla för misslyckande.
• Har ingen klar plan eller målbild.
• Tenderar att undvika risker och nya situationer.

 Vi tror att det bara finns en rimlig kategori en ledare för en organisation ska befinna sig i, vilket är kategori nummer 1. Anledningen är följande;

• Tydlig Vision och Riktning: En definitiv optimistisk ledare har en tydlig bild av vart organisationen är på väg och vilka mål som ska uppnås. Denna ledare kan skapa konkreta planer och strategier för att nå målen, vilket ger teamet en klar väg att följa.
• Inspiration och Motivation: Optimism smittar av sig. När ledaren tror på en ljus framtid och har en logisk förklaring till varför, motiveras teamet att sträva efter den. Medarbetare blir mer engagerade när de känner att deras arbete bidrar till något meningsfullt och positivt.
• Proaktivt Ledarskap: En definitiv optimist tar initiativ och väntar inte passivt på att saker ska hända. Fokuserar på möjligheter snarare än hinder, vilket driver innovation och framsteg.
• Effektivt Beslutsfattande: Med en stark tro på positiva utfall vågar ledaren fatta beslut som kan leda till betydande framgångar. Kan balansera risker och möjligheter på ett sätt som främjar organisationens bästa.
• Bygger Förtroende och Samarbete: En ledare med en klar vision och positiv inställning bygger förtroende inom teamet. Detta främjar en kultur där alla arbetar mot gemensamma mål och stöttar varandra.

Anledningar till att vi anser övriga inställningar inte är lämpliga;

2. Odefinierad Optimistisk: Även om optimismen finns där saknas en konkret plan, vilket leder till förvirring och ineffektivitet. Medarbetare känner sig osäkra på vad som förväntas av dem, vilket minskar produktiviteten.

3. Definitiv Pessimistisk: En pessimistisk syn på framtiden dämpar teamets moral och hämmar kreativitet. Fokus på problem snarare än lösningar kan hindra utveckling och framsteg.

4. Odefinierad Pessimistisk: Kombinationen av pessimism och avsaknad av plan leder till stagnation och rädsla för att ta initiativ. Medarbetare känner sig demotiverade och osäkra, vilket påverkar hela organisationens prestation negativt.

Vi behöver också komma ihåg att det finns många ledare som anser sig vara i en kategori, som dem i verkligheten inte levererar på. Det är handlingarna som visar vart ledaren befinner sig, vare sig dem känner till det eller inte.

Integritet och ödmjukhet

En kombination av integritet och ödmjukhet är inte lätt att balansera kring. Integritet självständigt kan vara en enkel egenskap om du väljer att aldrig ändra åsikt i kombination med att alltid utrycka sin egen övertygelse. Men detta bidrar inte till ett bra ledarskap. Mycket ödmjukhet utan integritet innebär i stället att du visar en stor förståelse för andras åsikter, men visar aldrig din egen. Det leder till osäkerhet, avsaknad av riktning. En konsekvens av att inte visa dina egna åsikter är att förväntningarna efter ett samtal inte kommer vara i linje med det som kommer att hända.

I en diskussion om idéer måste dem ifrågasättas under pågående samtal och ändras beroende på vilken argumentation som framkommer. Det är också då förväntningarna om vad som händer efteråt blir tydliga. Dessutom är det på det viset vi tillsammans kommer fram till bästa vägen framåt.

Hantering av konflikter och samarbete

Detta kanske är den absolut svåraste färdigheten att utveckla. Som tur är så tenderar det att bli mindre samarbetssvårigheter om man är väldigt bra på de två föregående färdigheterna.

Konflikter: För att ha en möjlighet att lösa konflikter behöver ledaren ha ett starkt förtroendekapital. Det är bara med förtroende som andra kommer respektera och vilja gå till mötes för att lösa ett problem. Det är givetvis mer komplicerat att lösa konflikter än så här. För att göra den beskrivning rättvis så skulle vi behöva det som ett helt eget ämne. Vilket gör att vi inte kommer gå in djupare på ämnet.

Samarbete och motivation: Hur motiverar och hjälper ledaren medarbetarna? Det första är att föregå med gott exempel. Ledaren sätter exemplet på vad som förväntas. Det optimala för att ge motivation är att företaget har ett starkt syfte. Detta kan inte alltid åstadkommas. Substitutet är egenskapen att söka perspektivet medarbetaren har och utifrån det motivera. Det kommer vara radikalt olika motivationer som driver medarbetarna. Har man inte längre några medel att motivera så är medarbetaren inte längre på rätt plats. Trots att du vill ha kvar personen så fungerar det bara på kort sikt.

För att kunna hjälpa sina medarbetare behöver ledaren ha en bra insikt om vad medarbetaren gör. Om ledaren inte ser till att skaffa det, så kommer den aldrig kunna leda personen. Effektiviteten på det arbetet kommer då att lida. Det kommer också resultera i felbeslut.

Företagskultur

Vi ser att en företagskultur är bara summan av hur personer i ledande positioner agerar. Ett företag kan säga att deras värden är precis vad som helst. Det blir inte verklighet förrän personer i ledande positioner agerar efter dem. Om man ska konkretisera vad en företagskultur är så är det en strategi för samarbete och agerande. Det finns inte ett svar på hur företagskulturen ska vara, det är väldigt beroende på vilken bransch och syfte företaget har. Men förstår man vad det egentligen innebär och vilket syfte en företagskultur har. Ledare har då mycket bättre förutsättningar för att påverka vad som faktiskt händer i en organisation. Det är viktigt att se till att incitamenten överensstämmer med kulturen som eftersträvas, så att inga motsättningar uppstår. Agerar medarbetare efter kulturen så behöver man vara väldigt försiktig med att kritisera agerandet.

Vilka metoder och verktyg bör användas?

Det finns en mängd olika verktyg för att förbättra eller hantera de utmaningar man har som ledare. Att lista alla för alla behov är inte rimligt i den längd vi försöker eftersträva. I stället försöker vi sammanfatta vilka olika behov det finns, som vi bör söka metoder och verktyg för. I parentes presenteras motsatsen om man inte lyckas.

• Kommunicera effektivt (Missförstånd, Otydlighet)
• Klara Mål och Riktning (Otydlighet, Minskad motivation)
• Bygga och Leda Starka Team (Minskad motivation)
• Fatta välgrundade beslut (Konflikter, Felbeslut)
• Hantera konflikter konstruktivt (Lägre verkningsgrad, Risk att förlora medarbetare)
• Utveckla medarbetare och sig själv (Minskad motivation, Risk att förlora medarbetare)

Hur kan vi påverka framtiden att ha bättre ledarskap?

Det första vi tänker på är att individuella ledare och styrelser ställer högre krav på ledarskap. Men för att ställa högre krav behöver man vara ganska specifik. Förhoppningsvis ger den övriga texten lite mer stöd för att inspireras till att ställa högre krav.

Krav från fackföreningar: En idé är att försöka få fackföreningar att ställa högre krav på organisationer på att dem ska ha bra utbildade ledare. Ett av de vanligaste klagomålen som medarbetare har är att dem har dåliga chefer. Det behöver nödvändigtvis inte alltid vara sant, men vi tror att det är ett vanligt förekommande. Detta är högst beroende av definitionen av ”dåliga”. Vi fångar förmodligen både mediokra och dåliga i de anekdoterna om dåliga chefer. Det vi vill eftersträva är bra och exceptionella ledare.  Vi ser ändå att fackföreningar kan spela en roll i att förbättra detta. Vad vi kan se hjälper det inte med incitamenten företag naturligt har. Så vet du någon som är ledare i en fackförening som undrar vad dem ska göra för att rättfärdiga deras existens, så tipsa. Dem är trots allt i en nedåtgående trend och behöver göra förändringar om dem själva tror att dem har ett syfte i framtiden.

Hjälpmedel för rekrytering: Att utveckla ett verktyg med specifika kriterier för att bedöma en persons lämplighet i en ledarposition hade varit intressant. Det är sannolikt att det redan finns bra struktur och verktyg för detta. Frågan är om det går att förbättra. Det vi tycker borde läggas större vikt på är att man ska vara linjerad och tro på företagets syfte. Att personen har viljan att prestera bra i rollen. Andra kriterier att lägga stor vikt vid är förmågan att lära sig. Om någon visar stor förmåga till att lära sig nya saker så är det sannolikt att dem kommer klara av vad som helst (Alla dessa kriterier gäller samtliga rekryteringar tror vi). Sedan behöver vi också lägga till innehållet från stycket ”vad krävs för att vara en bra ledare?”

Vilka risker finns det i förslagen?

Risken finns att man har en för stor ambition på vilket ledarskap man vill ha. Det kan göra att man inte klarar av att fylla de rollerna som behövs. Detta är sannolikt varför vi inte ser att det finns så många bra eller exceptionella ledare. Det finns helt enkelt inte tillräckligt många. Sammantaget så anser vi ändå att risken är större om man inte har en tydlighet i sin höga ambition. Vi ser inte att det kan bli sämre för att man har en högre ambition. Resultatet av att inte ha en högre ambition är en större risk.

Vidare funderingar?

Om man inte kan uppnå denna höga nivå av ledarskap som vi söker. Måste vi då låta organisationerna vara mediokra? Finns det någon mellanväg? Elle går det att uppnå genom ett bra ledarskap från toppen? De kan ägnas mycket mer tid åt att fundera på vägar att påverka så att vi får mer bra ledare. Kanske finns det bra hjälpmedel till att bli en bättre ledare likt det finns för att gå ner i vikt eller utveckla andra färdigheter? Det finns säkert bra strukturer för att rekrytera bra och exceptionella ledare. Det är något som borde undersökas vidare.